Concepto de Organigrama:
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.
Reyes Ponce, Agustín:
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos
revelan: "La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
· Los aspectos más importantes de la organización
· Las funciones
· Las relaciones entre las unidades estructurales
· Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
· Las comunicaciones y sus vías
· Las vías de supervisión
· Los niveles y los estratos jerárquicos
· Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
· Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
Objeto del Organigrama
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados,
mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidadesindividuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otrasmediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.
Finalidad del Organigrama
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una
organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
- Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.
- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.
- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
- Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones:
Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y
análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
Clasificación de los Organigramas:
Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su contenido y por su presentación.
Por su naturaleza
Microadministrativos
Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.
Macroadministrativos
Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos
Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo sector.
Por su ámbito
Generales
Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo tanto, presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.
Específicos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización, por lo tanto, representan la organización de un departamento o sección de una empresa.
Por su contenido
Integrales
Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una
organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.
Funcionales
Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico:
De puestos, plazas y unidades
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Por su presentación
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte
superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización.
Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo
izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente.
Mixtos
La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
4.2:-ANALISIS DE PUESTOS
El Análisis del Puesto es el proceso de reunir, analizar y registrar información relativa a los puestos dentro de una organización. Dicha información se registra en lo que comúnmente se denomina Descripciones y Especificaciones del Puesto.
Pero antes de seguir con el desarrollo de este proceso, es necesario tener bien en claro qué significa tener un "puesto" o a los que algunos denominan también "cargo" dentro de una organización. Un PUESTO es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional.Ubicar un puesto en el organigrama implica definir cuatro aspectos:
- nivel jerárquico- área o departamento en que está localizado- superior jerárquico y,- los subordinadosLa Descripción del Puesto se refiere a las tareas o funciones, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que la Especificación del Puesto se ocupa de los requisitos que el aspirante debería cumplir para ocupar ese cargo. Mientras la descripción del cargo presenta al contenido de manera impersonal, la especificación suministra la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo.¿DE QUIÉN ES LA RESPONSABILIDAD?
Generalmente, en las medianas y grandes empresas existe un Departamento de Personal que es el principal responsable del programa de análisis de puestos, pero en las empresas más pequeñas en las que no existe esta división en su estructura, puede ser un administrador o el dueño el que realice esta actividad. Lo que hay que tener siempre en cuenta es que aunque este proceso esté a cargo de un departamento o de una sola persona, para que el programa tenga éxito deberá recibir la cooperación de los supervisores y subordinados del puesto, quienes serán los encargados de suministrar información sobre el mismo.ETAPAS DEL ANÁLISIS DE UN PUESTO
Un programa de análisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas:1)- Etapa de Planeación: en esta etapa se planea y organiza cuidadosamente todo el trabajo de análisis de cargos para minimizar cualquier tipo de resistencia. Dependiendo de la situación en que se encuentra la empresa, pueden darse los siguientes pasos:Determinación de los cargos que van a describirse: deben examinarse cuidadosamente cuáles son los cargos que van a describirse e incluir sus características.
Elaboración del organigrama: al colocarse el puesto en el organigrama, se obtiene información adicional.
Elaboración del cronograma de trabajo: especificando los tiempos y por donde se iniciará el programa de análisis. El éxito de un programa puede verse afectado si el programa se inicia durante un período de incertidumbre económica o intranquilidad laboral, ya que los empleados podrían considerar al programa como una amenaza para su seguridad.
Es importante que el programa se introduzca en el departamento en que los supervisores y empleados estén más dispuestos a cooperar.
Elección de los métodos de análisis que se aplicarán: los métodos se escogen según la naturaleza y las características del cargo.
Selección de los factores de especificaciones: se realiza sobre la base de dos criterios,- Criterio de generalidad: abarca aquellos factores que deben estar presentes en la totalidad de los cargos.- Criterio de variedad o diversidad: comprende los factores que deben variar según el cargo.Dimensionamiento de los factores de especificaciones: Los factores de especificación constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo, por lo que se hace necesario dimensionarlos para establecer que segmento de su totalidad servirá para analizar un determinado conjunto de cargos.Graduación de los factores de especificaciones: un factor de especificación se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación. La graduación consiste en asignarles valores que representan segmentos de su amplitud de variación.
2)- Etapa de Preparación: en esta etapa se reúnen a las personas y se preparan los esquemas y materiales de trabajo. Esta fase comprende las siguientes actividades:Reclutamiento, selección y entrenamiento de las personas que conformarán el equipo de trabajo: las personas a cargo del proyecto deben comprender los propósitos que se persiguen y cómo se obtendrán con objeto de poder explicar el programa a otros miembros de la organización.Preparación del material de trabajo: confección del material impreso para que ayude al personal a familiarizarse con los propósitos y beneficios del análisis de puestos.Disposición del ambienteRecolección previa de datos
3)- Etapa de Ejecución: en esta etapa se procederá a recolectar los datos relativos a cada uno de los cargos que se analizarán y luego se redactará el análisis. Un detalle de las actividades que se realizarán en esta etapa son:Recolección de los datos: el analista obtiene la información del puesto según el método escogido. Para que el análisis de puestos cumpla los objetivos, los datos proporcionados deben ser precisos. Las personas responsables de reunir y revisar los datos deben estar atentas a la omisión de hechos importantes, la inclusión de declaraciones imprecisas, la tendencia a exagerar la dificultad o importancia del cargo.
Selección de los datos obtenidosRedacción provisional del análisisPresentación de la redacción provisional: Las descripciones provisionales de cada puesto se entregan al supervisor inmediato para que las compruebe y apruebe.Redacción definitiva del análisisPresentación de la redacción definitiva del análisis: para la aprobación por el organismo responsable de su oficialización en la empresa.
LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
La descripción es un proceso que consiste en enumerar las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás puestos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución y los objetivos del mismo. Estructura de la Descripción de un PuestoEl siguiente es un ejemplo de la estructura que podría tener una descripción de puestos:IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
-Nombre de la Organización:Nombre del puesto:Departamento:Nivel Jerárquico del puesto:Subordinación:Comunicaciones colaterales: 2-DESCRIPCIÓN GENERAL 3-DESCRIPCIÓN DETALLADA. 1-Sección de identificación del puesto: mediante el título del puesto y otros datos de identificación, ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización.2-Sección de resumen del puesto o Establecimiento del puesto: sirve para proporcionar una visión general que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ese puesto.3-Sección de deberes del puesto: deben ser descriptos por declaraciones breves, en las que debe indicarse:
- Lo que hace el trabajador- Cómo lo hace- Por qué lo hace- Herramientas y equipos utilizados, materiales empleados y procedimientos a seguir.PERFIL DEL PUESTO
El análisis del cargo pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Es una verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.Estructura de la Especificación de un PuestoEl siguiente es un ejemplo de la estructura que podría tener una especificación de puestos:
REQUISITOS INTELECTUALES
1-Instrucción básica:Experiencia:Adaptabilidad al puesto:Iniciativa necesaria:Aptitudes necesarias: REQUISITOS FÍSICOS 2-Esfuerzo físico necesario:Habilidades:
RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS
3-CONDICIONES DE TRABAJO 4- Ambiente de trabajo:Factores de Especificación
Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. El análisis de cargos se refiere a estos factores de especificaciones, que pueden aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.1-Requisitos intelectuales: incluye los siguientes factores de especificacionesRequerimientos educacionales: incluyen la educación formal mínima, cursos especiales o el entrenamiento técnico considerado necesario.Experiencia: la mínima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos.Requerimientos de conocimientos específicos: pueden incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o la experiencia.
Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo para encajar en una situación particular y para trabajar armoniosamente con otros.
Iniciativa necesaria.Aptitudes necesarias.
2-Requisitos físicos:Esfuerzo físico necesario: incluye la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto, el tipo de esfuerzo y la duración en tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo.Capacidad visual.
Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en términos de cantidad, calidad o naturaleza del trabajo que debe desempeñarse, o en términos de la puntuación mínima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas.
Complexión física necesaria.
3-Responsabilidades implícitas: es práctica común, sumarizar los diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir:
- Supervisión de personal- Material, herramientas o equipos- Dinero, título o documentos- Contactos internos o externos- Información confidencial4-Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo: se refiere al medio físico dentro del cual debe desempeñarse el puesto.Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran ocasionar daño físico. La especificación de los riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificaciones mentales y físicas necesarias para desempeñar el trabajo en forma segura.
Beneficios: incluye
* Capacitación* Remuneración* Carrera, etc.
MANTENIMIENTO DEL ANÁLISIS
Siempre es necesario tener en cuenta que los puestos son de naturaleza dinámica, de manera que las descripciones y especificaciones de cargos deben revisarse conforme ocurran cambios o ante la solicitud de empleados o supervisores.
Algunas empresas cuentan con la política de revisar anualmente todos los puestos, lo que ayuda a asegurar que las descripciones y especificaciones permanezcan actualizadas.
4.3:-MANUALES
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
Importancia
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.Interviene en la consulta de todo el personal.Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben hacerlo.Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
4.4:-TIPOS DE MANUALES Y SUS REQUERIMIENTOS
Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación
organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional.
Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior ; para toda la empresa, estas políticas generales de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.
A) IDENTIFICACIÓNEste documento debe incorporar la siguiente información:
· Logotipo de la organización.
· Nombre oficial de la organización.
· Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
· Lugar y fecha de elaboración.
· Nùmero de revisión (en su caso).
· Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
· Clave de la forma. En primer tèrmino, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ùltimo, el nùmero de la forma. Entre las siglas y el nùmero debe colocarse un guiòn o diagonal.
B) ÍNDICE O CONTENIDORelación de los capítulos y pàginas correspondientes que forman parte del documento.
C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓNExposición sobre el documento, su contenido, objeto, àreas de aplicación e importancia de su revisión y actualizaciòn. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las àreas comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOSExplicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOSEsfera de acción que cubren los procedimientos.Dentro de la administraciónpública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y procedimientos mesoadministrativos o sectoriales.
F) RESPONSABLESUnidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases
G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓNEn esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
· Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
· Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
· Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.
H) CONCEPTO (S)Palabras o términos de caráctertécnico que se emplean en elprocedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
I)PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
L) GLOSARIODE TÉRMINOS. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos
DISEÑO DEL PROYECTO. La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.
ORGANIZACIÓN Y ENFOQUE SISTEMATICO
“El enfoque de sistemas; ... podríamos decir que es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes” (Fuente: Organizaciones y Administración, un Enfoque de Sistemas, Norma, Bogotá, 1985, página 145) “Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común” (Fuente: La Quinta Disciplina en la Práctica, Cómo construir una organización inteligente, Ediciones Granica S.A. Barcelona, 1995 página 94) “... la idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común... es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.” (Introducción a la Teoría de Sistemas, texto corporativo, Bogotá, 1983 páginas 21) “Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean útiles y no como simple decoración de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. –La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permite permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los días. –El gráfico de los sistemas lineales de responsabilidad (...) permite la clara descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la organización y, como tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del sistema.” (Fuente: Organizaciones y Administración, un enfoque de sistemas, Norma, 1988, Págs. 221, 223 y 227) “Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado... todo es un sistema... en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros” (Organizaciones y Administración, un enfoque de Sistemas, Norma, Bogotá, 19985, páginas 41) A ese respecto, Michael Porter, en cuanto a enfoque sistémico, teoriza de la siguiente manera:
“El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas.” (La Ventaja Competitiva de las Naciones, Vergara, Buenos Aires, 1993, p. 74) “...la idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común... es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.”[2]
Por su parte, Alberto León Betancourt escribió que: “Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado... todo es un sistema... en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros”[3] Es de inferir que el SENA podría haber superado sus condiciones actuales de contrastes entre el Deber Ser y su realidad, si hubiera funcionado con el enfoque de sistemas, pues de esa manera se habría retroalimentado de la información que el medio ambiente produce y exige constantemente y, hubiera podido:
“... anticiparse a las adecuaciones de su estructura interna y de las relaciones externas o enlaces de la organización en su contexto... y a su vez habría logrado eliminar los obstáculos que han retrasado su proceso de desarrollo.”[4]
El Enfoque de sistemas comporta una macrovisión que pone al descubierto las categorías de insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinérgico como es la retroalimentación, a través del cual se puede institucionalizar el autodiagnóstico, con cuyas variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnológica de cambio e innovación organizacional. Con ese comportamiento macrovisionario,“Se presta especial atención a los insumos de datos y a los procesos que realimentan la información del medio ambiente, para ajustar o anticipar las adecuaciones de la estructura interna y de las relaciones externas o enlaces de la organización con su contexto. En la misma tónica concibe Alberto León Betancourt la macrovisión del enfoque de sistemas, cuando afirma:
“El administrador debe tener en cuenta, al determinar los objetivos globales, los diferentes actores a los cuales debe responder la organización. Estos actores tienen, en general, objetivos en conflicto porque el logro de uno elimina la posibilidad de alcanzar otros... Y continúa diciendo que: “Un actor es un individuo o una institución que demanda algo que le debe la organización... Los tiempos aperturistas y globalizadores se han convertido en conflicto indescifrable para empresas y organizaciones que como el SENA, otrora fueron paradigmas del desarrollo organizacional y de la gestión lineal, pero que no estuvieron en condiciones de leer las tecnologías del futuro, en términos estratégicos. A ese respecto Peter Senge plantea dentro de su concepto del pensamiento sistémico que:
“El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para los tiempos difíciles. Interpretando estos mensajes, podríamos decir que el enfoque de sistemas es un idioma universal, en tanto se coincide con Peter Senge, cuando afirma que:“un sistema es una totalidad percibida, cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común Competitividad Un tercer antecedente es la publicación en 1997 del documento corporativo “Hacia un SENA Competitivo” Plan Estratégico 1997-2001, el cual plantea proyectos estratégicos de competitividad en los siguientes sistemas de la institución, así: Sistema de Formación Profesional: “Ampliación de la cobertura. Modernización de planes y programas. Integralidad y calidad de la Formación Profesional” Sistema de Información para el Empleo: “Consolidación y ampliación del Sistema. Estructuración del Sistema de Orientación Ocupacional.” Sistema de Ciencia y Tecnología: “Atención a los proyectos de desarrollo tecnológico productivo. Implementación del sistema de información y monitoreo de tecnologías y mercados.”
Sistema de Desarrollo Institucional: “Mejoramiento de la gestión institucional. Modernización de los Centros de Formación. Modernización de procesos y plan informático” (págs. 8-11) Esos proyectos estratégicos de competitividad, presentados en “Hacia un SENA Competitivo” Plan Estratégico 1997-2001, están orientados a resolver problemas que la entidad reconoce, existen en su real SER, así:a) Sistema de Formación Profesional: “Dispersión y desarticulación de la oferta de formación para el trabajo. -Baja cobertura de la formación de técnicos y tecnólogos, según los requerimientos del sector productivo” b) Sistema de Información para el Empleo: “Baja pertinencia de las acciones de formación con los requerimientos del sector productivo.
Insuficiencia en la captación de vacantes y colocación efectiva. -Insuficiencia en la orientación de los desempleados. -Desarticulación entre la información de mercados laborales y la programación de la formación para el trabajo” c) Sistema de Ciencia y Tecnología: “Insuficientes niveles de competitividad del sector productivo. -Ineficiencia en la utilización de los recursos existentes para apoyar el desarrollo tecnológico -Baja atención a los sectores productivos en aspectos tecnológicos. -Baja capacitación en gestión tecnológica” d) Sistema de Desarrollo Institucional “Inadecuado conocimiento de los servicios y realizaciones institucionales en el medio productivo, institucional y social. -Insuficiente patrocinio de los trabajadores-alumnos de los cursos largos. -Deterioro del clima organizacional. -Des actualización tecnológica de parte de los docentes del SENA. -Ineficiencia en los procesos y en los modelos de gestión administrativa de los centros. -Pérdida de efectividad del modelo de indicadores de la gestión institucional” [10] Esta amplia gama de problemas, es un insumo del auto diagnóstico que la entidad hace de sí misma para elaborar su plan de reestructuración, en cuyas estrategias, deja entrever que los sistemas mencionados o son muy débiles o no son sinérgicos, o son muy cerrados, (en trópicos) o son anticuados, según se deduce de la lectura de los proyectos estratégicos. Ante ese estado de cosas no es atrevimiento decir que los sistemas del SENA necesitan reingeniería en el sentido de rediseño de los procesos, de aplicar el enfoque sistémico, olvidarse de los métodos convencionales, y dedicar su interés en la calidad, la innovación y el servicio al cliente. En la medida como los sistemas tienen sus propias características, también tienen componentes generales, como propósitos, función central, competencias, objetivos, mecanismos de control, operativización, beneficios, dificultades, modelos, aplicaciones, conceptos, estructura organizativa, jurisdicción y estrategias, y como tales, cada sistema debería tener su propio gerente con aptitudes analíticas y de aprovechamiento de oportunidades, en lugar de solucionar problemas; gran voluntad para practicar las soluciones; aptitudes para la comunicación intersistemas, no intrasistema, entre otras. Sin ser teórico, se puede argumentar que todo lo anterior, indica que la integralidad de la Calidad Total, exige: ý Compartir visión, misión y objetivos globales escritos, publicados, conocidos y compartidos por todosý Tener capacidad de acción y trascendenciaý Priorizar la ciencia y la tecnologíaý Fortalecer información circularý Seleccionar personal con capacidad creativa, investigativa y de criticidadý Trabajar en equipo con disciplina, exigencia, innovación y flexibilidad.ý Articular acciones operativas y determinar las áreas prioritarias a atender ý Definir analíticamente estrategias globalizantes adecuadasý Realizar transferencia interna de tecnología Lo anterior se corrobora con Edward J. Hay, quien afirma: “La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades”[11] A ese respecto, Michael Porter, desde el punto de vista de competitividad, teoriza de la siguiente manera:“El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas.”[12] Articulado al contexto del documento corporativo “Hacia un SENA Competitivo” Plan Estratégico 1997-2001, se encuentra el tema de la competitividad, cuyo concepto está definido por algunos autores, quienes responden de la siguiente manera, a la pregunta:
MODELOS MENTALES
Una persona visita a su psicólogo y le dice:”Acaban de despedirme por séptima vez en los últimos cinco años. Tengo problemas con mi esposa/esposo y ya me he divorciado tres veces. Necesito desesperadamente que me ayude a comprender. ¿Por qué hay tanta gente desquiciada en el mundo?.
Imaginemos que esta persona, en lugar de acudir a su terapeuta acude a usted y usted desea ayudarle. ¿Qué le diría? tal vez al principio le respondería:” Es cierto que hay muchos jefes desconsiderados y quizá hay muchas mujeres/hombres odiosos.
Pero si usted desea ayudar de verdad a esta persona, a continuación intentará hacerle ver que sus problemas no se originaron “fuera de él/ella, en el mundo”.
Al menos en parte, los motivos son los supuestos y creencias de esta persona acerca de los demás.
Si no encuentra la forma de hacérselo comprender, sus intentos de ayudarle serán efímeros y fracasarán.
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, de los demás, de las instituciones y de todos los aspectos de nuestras relaciones con
nuestro entorno. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos.
VISION COMPARTIDA
Las visiones compartidas surgen de visiones personales que se saben, así es como se energizan y alientan el compromiso. Hay organizaciones que alientan a sus integrantes a tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las visiones compartidas. También podemos observar que dentro de las organizaciones hay diversidad de talentos, los cuales tienen convergencia al momento de interactuar dentro de sus sistemas. Cada integrante puede generar nuevas ideas, las cuales pueden generar innovadoras alternativas de hacer las cosas. Sin embargo, todo esto sería imposible sin una visión compartida. La fluidez de diferentes pensamientos que se integran para ir en una misma dirección. Dentro de la organización cada área tiene una función específica que da un valor agregado a los productos o servicios que se realizan. Esta interacción entre áreas logra evidenciar la manera de conformarse y marcar un rumbo común. Un comparación a este concepto es la televisión, la imagen se conforma de 525 líneas que recorre un haz de luz. Este haz es la energía que marcha rápidamente por cada punto y hace un barrido para conformar la imagen.
Esa imagen tiene diferentes dimensiones, matices, colores, texturas y más, si la miramos muy de cerca simplemente no podremos identificar de que se trata, pero cuando tomamos perspectiva y la observamos a una distancia relativa podremos identificarla en su totalidad y ver con claridad lo que nos quieren mostrar. Es el liderazgo y la convicción de cada individuo el que genera que grandes cambios se den a partir de dicho postulado. Y para esto tenemos muchos personajes en la historia que han demostrado como funciona este concepto.
“El enfoque de sistemas; ... podríamos decir que es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes” (Fuente: Organizaciones y Administración, un Enfoque de Sistemas, Norma, Bogotá, 1985, página 145) “Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común” (Fuente: La Quinta Disciplina en la Práctica, Cómo construir una organización inteligente, Ediciones Granica S.A. Barcelona, 1995 página 94) “... la idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común... es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.” (Introducción a la Teoría de Sistemas, texto corporativo, Bogotá, 1983 páginas 21) “Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean útiles y no como simple decoración de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. –La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permite permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los días. –El gráfico de los sistemas lineales de responsabilidad (...) permite la clara descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la organización y, como tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del sistema.” (Fuente: Organizaciones y Administración, un enfoque de sistemas, Norma, 1988, Págs. 221, 223 y 227) “Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado... todo es un sistema... en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros” (Organizaciones y Administración, un enfoque de Sistemas, Norma, Bogotá, 19985, páginas 41) A ese respecto, Michael Porter, en cuanto a enfoque sistémico, teoriza de la siguiente manera:
“El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas.” (La Ventaja Competitiva de las Naciones, Vergara, Buenos Aires, 1993, p. 74) “...la idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común... es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.”[2]
Por su parte, Alberto León Betancourt escribió que: “Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado... todo es un sistema... en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros”[3] Es de inferir que el SENA podría haber superado sus condiciones actuales de contrastes entre el Deber Ser y su realidad, si hubiera funcionado con el enfoque de sistemas, pues de esa manera se habría retroalimentado de la información que el medio ambiente produce y exige constantemente y, hubiera podido:
“... anticiparse a las adecuaciones de su estructura interna y de las relaciones externas o enlaces de la organización en su contexto... y a su vez habría logrado eliminar los obstáculos que han retrasado su proceso de desarrollo.”[4]
El Enfoque de sistemas comporta una macrovisión que pone al descubierto las categorías de insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinérgico como es la retroalimentación, a través del cual se puede institucionalizar el autodiagnóstico, con cuyas variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnológica de cambio e innovación organizacional. Con ese comportamiento macrovisionario,“Se presta especial atención a los insumos de datos y a los procesos que realimentan la información del medio ambiente, para ajustar o anticipar las adecuaciones de la estructura interna y de las relaciones externas o enlaces de la organización con su contexto. En la misma tónica concibe Alberto León Betancourt la macrovisión del enfoque de sistemas, cuando afirma:
“El administrador debe tener en cuenta, al determinar los objetivos globales, los diferentes actores a los cuales debe responder la organización. Estos actores tienen, en general, objetivos en conflicto porque el logro de uno elimina la posibilidad de alcanzar otros... Y continúa diciendo que: “Un actor es un individuo o una institución que demanda algo que le debe la organización... Los tiempos aperturistas y globalizadores se han convertido en conflicto indescifrable para empresas y organizaciones que como el SENA, otrora fueron paradigmas del desarrollo organizacional y de la gestión lineal, pero que no estuvieron en condiciones de leer las tecnologías del futuro, en términos estratégicos. A ese respecto Peter Senge plantea dentro de su concepto del pensamiento sistémico que:
“El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para los tiempos difíciles. Interpretando estos mensajes, podríamos decir que el enfoque de sistemas es un idioma universal, en tanto se coincide con Peter Senge, cuando afirma que:“un sistema es una totalidad percibida, cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común Competitividad Un tercer antecedente es la publicación en 1997 del documento corporativo “Hacia un SENA Competitivo” Plan Estratégico 1997-2001, el cual plantea proyectos estratégicos de competitividad en los siguientes sistemas de la institución, así: Sistema de Formación Profesional: “Ampliación de la cobertura. Modernización de planes y programas. Integralidad y calidad de la Formación Profesional” Sistema de Información para el Empleo: “Consolidación y ampliación del Sistema. Estructuración del Sistema de Orientación Ocupacional.” Sistema de Ciencia y Tecnología: “Atención a los proyectos de desarrollo tecnológico productivo. Implementación del sistema de información y monitoreo de tecnologías y mercados.”
Sistema de Desarrollo Institucional: “Mejoramiento de la gestión institucional. Modernización de los Centros de Formación. Modernización de procesos y plan informático” (págs. 8-11) Esos proyectos estratégicos de competitividad, presentados en “Hacia un SENA Competitivo” Plan Estratégico 1997-2001, están orientados a resolver problemas que la entidad reconoce, existen en su real SER, así:a) Sistema de Formación Profesional: “Dispersión y desarticulación de la oferta de formación para el trabajo. -Baja cobertura de la formación de técnicos y tecnólogos, según los requerimientos del sector productivo” b) Sistema de Información para el Empleo: “Baja pertinencia de las acciones de formación con los requerimientos del sector productivo.
Insuficiencia en la captación de vacantes y colocación efectiva. -Insuficiencia en la orientación de los desempleados. -Desarticulación entre la información de mercados laborales y la programación de la formación para el trabajo” c) Sistema de Ciencia y Tecnología: “Insuficientes niveles de competitividad del sector productivo. -Ineficiencia en la utilización de los recursos existentes para apoyar el desarrollo tecnológico -Baja atención a los sectores productivos en aspectos tecnológicos. -Baja capacitación en gestión tecnológica” d) Sistema de Desarrollo Institucional “Inadecuado conocimiento de los servicios y realizaciones institucionales en el medio productivo, institucional y social. -Insuficiente patrocinio de los trabajadores-alumnos de los cursos largos. -Deterioro del clima organizacional. -Des actualización tecnológica de parte de los docentes del SENA. -Ineficiencia en los procesos y en los modelos de gestión administrativa de los centros. -Pérdida de efectividad del modelo de indicadores de la gestión institucional” [10] Esta amplia gama de problemas, es un insumo del auto diagnóstico que la entidad hace de sí misma para elaborar su plan de reestructuración, en cuyas estrategias, deja entrever que los sistemas mencionados o son muy débiles o no son sinérgicos, o son muy cerrados, (en trópicos) o son anticuados, según se deduce de la lectura de los proyectos estratégicos. Ante ese estado de cosas no es atrevimiento decir que los sistemas del SENA necesitan reingeniería en el sentido de rediseño de los procesos, de aplicar el enfoque sistémico, olvidarse de los métodos convencionales, y dedicar su interés en la calidad, la innovación y el servicio al cliente. En la medida como los sistemas tienen sus propias características, también tienen componentes generales, como propósitos, función central, competencias, objetivos, mecanismos de control, operativización, beneficios, dificultades, modelos, aplicaciones, conceptos, estructura organizativa, jurisdicción y estrategias, y como tales, cada sistema debería tener su propio gerente con aptitudes analíticas y de aprovechamiento de oportunidades, en lugar de solucionar problemas; gran voluntad para practicar las soluciones; aptitudes para la comunicación intersistemas, no intrasistema, entre otras. Sin ser teórico, se puede argumentar que todo lo anterior, indica que la integralidad de la Calidad Total, exige: ý Compartir visión, misión y objetivos globales escritos, publicados, conocidos y compartidos por todosý Tener capacidad de acción y trascendenciaý Priorizar la ciencia y la tecnologíaý Fortalecer información circularý Seleccionar personal con capacidad creativa, investigativa y de criticidadý Trabajar en equipo con disciplina, exigencia, innovación y flexibilidad.ý Articular acciones operativas y determinar las áreas prioritarias a atender ý Definir analíticamente estrategias globalizantes adecuadasý Realizar transferencia interna de tecnología Lo anterior se corrobora con Edward J. Hay, quien afirma: “La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades”[11] A ese respecto, Michael Porter, desde el punto de vista de competitividad, teoriza de la siguiente manera:“El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas.”[12] Articulado al contexto del documento corporativo “Hacia un SENA Competitivo” Plan Estratégico 1997-2001, se encuentra el tema de la competitividad, cuyo concepto está definido por algunos autores, quienes responden de la siguiente manera, a la pregunta:
MODELOS MENTALES
Una persona visita a su psicólogo y le dice:”Acaban de despedirme por séptima vez en los últimos cinco años. Tengo problemas con mi esposa/esposo y ya me he divorciado tres veces. Necesito desesperadamente que me ayude a comprender. ¿Por qué hay tanta gente desquiciada en el mundo?.
Imaginemos que esta persona, en lugar de acudir a su terapeuta acude a usted y usted desea ayudarle. ¿Qué le diría? tal vez al principio le respondería:” Es cierto que hay muchos jefes desconsiderados y quizá hay muchas mujeres/hombres odiosos.
Pero si usted desea ayudar de verdad a esta persona, a continuación intentará hacerle ver que sus problemas no se originaron “fuera de él/ella, en el mundo”.
Al menos en parte, los motivos son los supuestos y creencias de esta persona acerca de los demás.
Si no encuentra la forma de hacérselo comprender, sus intentos de ayudarle serán efímeros y fracasarán.
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, de los demás, de las instituciones y de todos los aspectos de nuestras relaciones con
nuestro entorno. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos.VISION COMPARTIDA
Las visiones compartidas surgen de visiones personales que se saben, así es como se energizan y alientan el compromiso. Hay organizaciones que alientan a sus integrantes a tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las visiones compartidas. También podemos observar que dentro de las organizaciones hay diversidad de talentos, los cuales tienen convergencia al momento de interactuar dentro de sus sistemas. Cada integrante puede generar nuevas ideas, las cuales pueden generar innovadoras alternativas de hacer las cosas. Sin embargo, todo esto sería imposible sin una visión compartida. La fluidez de diferentes pensamientos que se integran para ir en una misma dirección. Dentro de la organización cada área tiene una función específica que da un valor agregado a los productos o servicios que se realizan. Esta interacción entre áreas logra evidenciar la manera de conformarse y marcar un rumbo común. Un comparación a este concepto es la televisión, la imagen se conforma de 525 líneas que recorre un haz de luz. Este haz es la energía que marcha rápidamente por cada punto y hace un barrido para conformar la imagen.
Esa imagen tiene diferentes dimensiones, matices, colores, texturas y más, si la miramos muy de cerca simplemente no podremos identificar de que se trata, pero cuando tomamos perspectiva y la observamos a una distancia relativa podremos identificarla en su totalidad y ver con claridad lo que nos quieren mostrar. Es el liderazgo y la convicción de cada individuo el que genera que grandes cambios se den a partir de dicho postulado. Y para esto tenemos muchos personajes en la historia que han demostrado como funciona este concepto.
